管理的開發(fā)是組織的一個職能和一項活動，無論它采取的是什么形式。管理者的開發(fā)是管理者自己的責(zé)任，盡管他的上級和公司有著重要的作用。
開發(fā)不是只有一個孤立的任務(wù)，而是有兩個相互關(guān)聯(lián)、相互影響的任務(wù)。任務(wù)之一是管理的開發(fā)，目的是要保證企業(yè)的健康、生存和成長。任務(wù)之二是管理者的開發(fā)，目的是要保證管理者同時作為組織的成員和一個人的健康、生存和成長。管理的開發(fā)是組織的一個職能和一項活動，無論它采取的是什么形式。管理者的開發(fā)是管理者自己的責(zé)任，盡管他的上級和公司有著重要的作用。
管理開發(fā)始于下面這個問題：“我們這個組織要在不一樣的市場、不一樣的經(jīng)濟、不一樣的技術(shù)環(huán)境和不一樣的社會里實現(xiàn)目標(biāo)和開展經(jīng)營活動，需要什么類型的管理者和知識型專業(yè)人員？”
管理開發(fā)要關(guān)心這樣一些問題——管理群體應(yīng)該保持怎樣的年齡結(jié)構(gòu)，管理者應(yīng)該掌握哪些技能才能勝任明天的工作。它還要關(guān)注組織的結(jié)構(gòu)和管理職務(wù)的設(shè)計，以便滿足未來那些“職業(yè)顧客”，也就是未來的年輕管理者和年輕的知識型專業(yè)人員的需要和抱負(fù)。就業(yè)市場已經(jīng)成為一個真正的大眾市場，因此每一個組織都必須設(shè)計出能夠吸引和滿足未來職業(yè)生涯顧客的“職業(yè)產(chǎn)品”。
至于管理開發(fā)是否需要專職人員，則取決于這個企業(yè)的規(guī)模和復(fù)雜程度。管理開發(fā)無疑不是一項需要大批工作人員和實施大量計劃的活動，但是它確實需要權(quán)力和威望，因為它的目標(biāo)是要改變公司的基本規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和管理職務(wù)的設(shè)計。這個任務(wù)的核心是規(guī)劃市場、設(shè)計產(chǎn)品以及更新現(xiàn)有的職務(wù)和組織結(jié)構(gòu)。從這個角度來看，管理開發(fā)是創(chuàng)新者、破壞者和批判者。它的職能就是對公司人力資源提出：“我們的事業(yè)是什么以及應(yīng)該是什么？”
管理者開發(fā)的重點是人，目的是讓這個人最大限度地發(fā)展自己的能力和長處，并且取得個人的成就，追求卓越。
沒有人能夠激勵另一個人進行自我開發(fā)。一個人自我開發(fā)的動力必然來自內(nèi)心，但哪怕這個人的動力再強，他的上司和所在企業(yè)也可以在很多方面削弱這種動力，誤導(dǎo)他的努力方向。為了讓他們的努力取得最大成效，上司和企業(yè)的積極參與、鼓勵和引導(dǎo)是必不可少的。
要想進行管理者開發(fā)，首先要對他做一次績效評估，評估的重點要放在下述事項上面：他哪些事情做得好，哪些事情能做好，要想充分發(fā)揮長處必須克服哪些弱點。不過，這種評估始終需要多方共同努力，既需要這名管理者的參與，也就是他的自我評估，也需要他的上司的積極參與。
人們在做自我評估時常常走極端，要不是過于挑剔，就是過于寬容。他們還有可能錯誤地認(rèn)識自己的長處，誤把短處當(dāng)做長處并引以為傲。
一名一流的工程師可能會認(rèn)為，因為自己“善于分析”而且“公正客觀”，所以自己是一個好的管理者。其實，作為一名管理者還必須具備同理心，能夠理解別人開展工作的方式，并且對個性等“非理性”因素有著敏銳的洞察力。一名銷售經(jīng)理可能認(rèn)為自己長于“戰(zhàn)略”，可事實上他只是一個精明的談判者，他所理解的戰(zhàn)略只不過是“下周的大減價”。在許多情況下，一名優(yōu)秀的分析師在向別人提出建議時，并不能意識到自己其實沒有勇氣做出艱難的、無人喝彩的決策。
評估應(yīng)該以這名管理者在其上司協(xié)助下設(shè)立的績效目標(biāo)為依據(jù)，從完成目標(biāo)的程度出發(fā)，而不是從這個人的“潛質(zhì)”出發(fā)。上司要提的問題是：“這名管理者哪些事情做得很好——不止一次，而是一以貫之？”提這個問題的目的是發(fā)現(xiàn)這名管理者的長處有哪些，妨礙他充分發(fā)揮長處的障礙又有哪些。不過，自我開發(fā)評估還要提的問題有：“我對生活有什么期望？我的價值觀、抱負(fù)和發(fā)展方向是什么？為了滿足對自己的要求以及對生活的期望，我必須做的、學(xué)的、改變的東西分別是什么？”提這個問題的，也最好是一個旁觀者，一個了解這名管理者，尊重他，同時又洞察力超群的人。
進行自我開發(fā)可能還需要學(xué)習(xí)一些新技能、新知識和新方式，但最重要的是需要一些新經(jīng)驗。對于自我開發(fā)，除了深刻認(rèn)識自己的長處之外，最重要的因素是自己的工作經(jīng)驗和上司的榜樣作用。因此，自我評估得出的結(jié)論始終應(yīng)當(dāng)是：在必須做出的貢獻和所需的經(jīng)驗方面，自己有哪些需要和機會。上司在評估時始終要提的問題是：“這個人需要有哪些工作經(jīng)驗，才能最快地開發(fā)和最好地發(fā)揮他的長處？”
開發(fā)始終是自我開發(fā)。想讓企業(yè)承擔(dān)開發(fā)一個人的責(zé)任，其實只是一句空談。其實，開發(fā)的責(zé)任在于個人，在于他的能力和努力。沒有哪個企業(yè)有能力，更不用說有責(zé)任，用自己的努力去代替?zhèn)€人自我開發(fā)的努力。果真那樣做的話，也只不過是錯誤的包辦，愚蠢的自負(fù)。
要求現(xiàn)在的管理者對未來的管理者進行培養(yǎng)，也是提高這些人的精神、眼界和績效的需要。一個人在必須講授一個主題時，學(xué)到的東西才是最多的。同樣，一個人只有在幫助別人進行自我開發(fā)時，他對自己的開發(fā)才是最快的。事實上，不對別人進行開發(fā)，也就不可能進行自我開發(fā)，因為只有在幫助別人開發(fā)的過程中，管理者才會提高對自身的要求。無論是在哪一個行業(yè)，那些成就最卓著的人，無不把自己培養(yǎng)和開發(fā)的后輩視為自己身后最值得驕傲的豐碑。
同樣，公共服務(wù)機構(gòu)也像企業(yè)一樣需要進行管理開發(fā)和管理者開發(fā)，應(yīng)該采用的方法也都相同。
但最重要的是，如今的管理者和專業(yè)人員都負(fù)有自我開發(fā)的責(zé)任——對他們所服務(wù)的機構(gòu)，也對他們自己。
今天有許多人討論組織成員的疏離，但我懷疑今天的疏離是不是比以前更加突出，畢竟關(guān)于疏離的經(jīng)典診斷并非來自對現(xiàn)代企業(yè)的研究，而是來自一個工業(yè)化之前的純粹的農(nóng)耕社會：索倫·克爾凱郭爾（Soren Kierkegaard）生活的19世紀(jì)初的丹麥。但是，不管今天的服從度和精神的失望比過去是大還是小，個人對自我開發(fā)和追求卓越的承諾，都是抗擊這兩種現(xiàn)象的一股強大力量。